Эксперт алкогольного рынка Илья Байков рассказал об антикризисном менеджменте в бизнесе

Илья Байков — эксперт алкогольного рынка, бенефециар нескольких предприятий. В сферу производства спиртосодержащих напитков он пришел еще в начале 90-х годов. Заниматься приходилось практически всем, однако наиболее внушительный опыт предприниматель, общественный деятель получил в антикризисном управлении — он буквально реанимировал заводы, разрабатывал новые линейки продукции и выводил их на рынок. Сегодня он возглавляет некоммерческое объединение, помогает людям, попавшим в трудную жизненную ситуацию, используя свой многолетний опыт.

Вызовы и важные шаги

В послужном списке Ильи Байкова есть руководство и спиртовыми, и ликеро-водочными заводами, и сбытовыми структурами. В его собственности было несколько алкогольных предприятий. Лишь с производством и сбытом вина ему не доводилось иметь дела. Поэтому предложение присоединиться к руководству компании «Винный Торговый дом» в должности заместителя генерального директора по развитию он принял с интересом и энтузиазмом.

В те годы предприятие, расположенное в Ленинградской области считалось одним из ведущих в России по объему производства вина и винных напитков. На нем работало более 150 сотрудников, и это был сплоченный и дружный коллектив, который возглавлял квалифицированный и грамотный руководитель. Акционеры завода хотели расширить ассортимент выпускаемой продукции, освоить новые виды, разработать и зарегистрировать новые бренды.

«Дополнительным вызовом для меня был тот факт, что успешность предприятия привлекла к нему целые своры жуликов и вымогателей. И одно из предложений владельцев завода заключалось в том, чтобы разработать и осуществить способы защиты от периодических “наездов”», — вспоминает кризис-менеджер.

В итоге совместными усилиям сотрудников главного управления собственной безопасности из Москвы вымогателям дали по рукам, а некоторые участники преступной группы получили реальные сроки.

Стратегические решения

В числе задач, к которым пришлось приступить в первую очередь, был своего рода аудит портфеля торговых марок завода, его производственных мощностей и возможностей коллектива. По результатам аудита решили разработать и попробовать осуществить несколько проектов развития предприятия. Какие-то из них были стратегическими и требовали одобрения акционеров, а какие-то были тактическими — то есть могли быть осуществлены в рамках текущей деятельности завода.

В числе других проектов, которые удалось реализовать на заводе, была закупка пробки за границей, в Португалии. До этого предприятию, которое считалось тогда одним из самых крупных потребителей натуральной пробки в России, приходилось приобретать ее у посредников. Наладили прямые контакты с зарубежным производителем. Результат не заставил себя долго ждать — для предприятия стоимость пробки сократилась на 30%.

А еще на заводе внедрили систему, при которой сотрудникам вовсе не обязательно было нужно «высиживать» на своих рабочих местах целый день. Стоит отметить, что такой подход заместитель генерального директора по развитию предложил за несколько лет до пандемии.

«Важен результат, а не время, проведенное на работе. Тот подход, который я предложил, способствует развитию креативности, ответственности и самостоятельности у сотрудников. Так что на заводе удалось создать коллектив единомышленников, профессионалов своего дела. Ну а люди, умеющие красиво говорить, рисовать графики, улавливать настроения руководства, но приносящие мало пользы, на предприятии долго не задерживались. И это давало сотрудникам ощущение справедливости в оценке их труда», — отмечает Байков.

blockquote

Результаты работы

Спустя год прибыль предприятия выросла с 30 до 300 миллионов в год. Это стало логичным результатом ежедневной и систематической работы по оптимизации издержек и наращиванию объемов, увеличению ассортимента выпускаемой продукции. На заводе было введено в строй новое винохранилище на 3 млн литров, установлена новая линия по производству игристых вин. Кроме того, разработали и запатентовали целую линейку виноградных вин.

«Работа условного кризис-менеджера в целом практически всегда сводится к одному и тому же набору действий. Первое — разобраться в людях, работающих на предприятии, и дальше, подобно тому, как скульптор убирает лишнее от куска камня, так и здесь: надо, чтобы на заводе остались только профессионалы. Второе — создать им максимально комфортные условия для того, чтобы они смогли реализовать свой потенциал. Третье — это выстроить систему защиты предприятия от посягательств различных государственных органов. Если все это получится выполнить, начнется развитие», — перечисляет эксперт.

Планы на будущее

Несмотря на сложности, с которыми приходилось сталкиваться, получилось все, что было запланировано. Достижений немало, и экс-заместитель генерального директора по развитию обращает внимание на одно из них — в 2020 году «Винный Торговый дом» в России занимал одно из первых мест по показателю прибыльности на одного работающего.

Годы работы в сфере алкогольного бизнеса дали эксперту не только опыт, но и понимание того, в каком направлении он хотел бы работать дальше. Сегодня он руководит АНО социальной поддержки граждан «Антикризисная служба “Возрождение”» (АНО «АКС “ВОЗРОЖДЕНИЕ”»). Эта организация помогает людям, уже попавшим в сложную жизненную ситуацию, и участвует в создании условий, в которых могут произойти изменения в культуре потребления спиртных напитков.

«Решение этой задачи требует комплексного подхода. И я считаю, что моим личным вкладом может быть оказание помощи в выявлении незаконных схем производства, продажи контрафакта, коррумпированных сотрудников органов», — отмечает он.